Vous avez aimé la première révolution digitale ? Vous allez adorer la seconde

Les historiens retiendront de ce début de XXIè siècle une mutation profonde de l’économie, la “révolution digitale”, où les acteurs économiques dominants ne sont plus les acteurs de l’industrie, de l’énergie et de la distribution physique, mais ceux du numérique, les fameux GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) en Occident, et BAT (Baidu, Alibaba, Tencent) en Orient. Cette révolution est de même ampleur que les révolutions industrielles du XIXème siècle ou celle de l’imprimerie au début de la Renaissance mais sur une échelle de temps accélérée. Ce n’est que le début.

En 2017, toutes les grandes organisations ont compris que cette transition, et leur mutation induite, était une condition de leur surviePlusieurs ouvrages récents traitent du sujet. Plusieurs études montrent que la dynamique actuelle conduira près de la moitié des 500 premières entreprises mondiales à disparaître dans les 10 prochaines années, au moins de ce classement, un darwinisme d’une vitesse stupéfiante.

Ne soyons pas catastrophistes : cette évolution ne va pas à la même vitesse dans toutes les industries. Meme Kodak a eu 10 ans pour voir venir la vague de fond de l’appareil numérique qui l’a englouti. Et Kodak a aussi démontré que l’on peut délibérément ignorer un iceberg au milieu de sa route.

Au XIXè siècle, il y a eu la première revolution industrielle qui a créé des gains de productivité mais sans remettre en cause la structure de la société, puis la seconde révolution industrielle, à partir de 1870, qui elle a profondément touché cette structure en bouleversant les villes et le fondement même des organisations sociales dans tous les pays occidentaux. De la même façon, nous avons eu une première révolution digitale, spectaculaire, mais qui n’a pas remis en cause la structure de la société. Voici la seconde.

La “Première Révolution Digitale” se termine

Toutes les organisations sont équipées de mails, de web, de mobiles, et de systèmes d’information (ERP…) qui sont devenus des standards : ce n’est plus l’enjeu.

Tous les annonceurs ont compris qu‘aucune campagne marketing ne pouvait s’imaginer sans dimension digitale, et que le paradigme s’inverse : de nombreux annonceurs ne font plus que du marketing digital. Ceci a profondément changé la relation avec le consommateur.

Tous les retailers (“acteurs du commerce de détail”) ont compris que les consommateurs s’informent (et comparent) souvent très activement sur internet avant de venir en magasin acheter, et inversement viennent “toucher” en magasin mais feront leur achat en ligne, pas forcément sur le site du magasin. Ils ont également compris que face à des géants comme Amazon, il n’y a pas d’autre choix que d’exceller dans l’experience client.

Le digital est aussi devenu un vecteur principal d’activité dans des secteurs très visibles comme la mobilité, le recrutement, l’hospitalité, mais aussi moins visibles comme la supply chain (plateformes d’enchères inversées, de capacités de transport…) ou la maintenance et l’exploitation industrielle avec des “System Control and Data Acquisition” de plus en plus perfectionnés. Le fameux Internet des objets (“IoT”) est aussi en train d’y créer des gains de productivité considérables.

La grande majorité des acteurs se sont adaptés et ont terminé cette première étape (ou si ce n’est pas fait, le font en toute hâte), mais ceci ne suffit pas pour se différencier, ni se protéger d’acteurs emergents. Si cette première étape a détruit des emplois (et en a créé aussi beaucoup), a fortement modifié certaines hierarchies, elle n’a pas provoqué de chamboulement social significatif.

La seconde révolution digitale a commencé

Et si cette première étape n’était que la face émergée de l’iceberg, le “minitel” qui préfigure l’internet ? L’enjeu qui se présente est bien plus important pour l’économie :

1 — la révolution rendue possible par les outils digitaux, qui ouvre considérablement le champ de l’innovation technologique

  • Accroissement exponentiel du rythme de production de data, dont l’immense majorité est inutilisée. Ceux dont les “Data Scientists” parviendront à faire la différence prendront un temps d’avance considérable.
  • Accroissement des capacités de systèmes d’intelligence artificielle, qui deviennent “auto-apprenants” (c’est le deep learning)
  • Fort essor de la robotique, qui s’étend de l’industrie au service
  • Décentralisation des systèmes rendue possible par les Blockchains
  • En perspective pas si lointaine, impact sur l’homme, comme l’anticipe bien Yuval Harari dans son dernier ouvrage “Homo Deus” qui a fait l’objet d’un post récent

2 — en fait, cette seconde révolution est aussi une « Révolution Entrepreneuriale »

  • Des millions de jeunes et moins jeunes entrepreneurs lancent leur start-up avec des coûts devenus très faibles et des ambitions immenses. Ils ont leur bible « The Lean Start-Up », avec sa méthodologie éprouvée : identifier un problème à résoudre sur un large marché cible, sourcer les besoins et les « insights » utilisateur, prototyper, tester, et lancer un « minimum viable product », puis le « scaler » aussi vite que possible. Ils vont très vite car ils ont des ressources pour un temps limité, et ils sont souvent soumis de facto à une course avec leurs concurrents.
  • Ils font confiance à l’intelligence collective en partageant leurs données et leurs problématiques avec toute leur équipe de façon à augmenter l’implication de chacun et leur contribution à leur résolution, et des organisations décentralisées, souvent inspirées par l’holacratie.

Statistiquement, certains réussissent en éclatant des chaînes de valeur et en bousculant fortement des acteurs établis : Uber pour les taxis, Blablacar pour les transports interurbains, Airbnb et Booking pour les hôtels, Netflix pour la TV… et ce n’est bien entendu que le début car la tendance, s’accélère et s’industrialise. A ce rythme, ils seront probablement 20 fois plus nombreux en 2020. In fine, les entrepreneurs qui réussissent vont soit utiliser un axe technologique (ou utiliser une technologie existante dans un domaine nouveau), ou bien chercher un axe de différentiation basé sur l’observation des attentes d’une cible (grace au fameux “design thinking”).

Au total, on assiste à une considérable acceleration des rythmes d’innovation. Pour rester compétitifs, les acteurs établis aussi n’ont d’autre choix que d’aller à la vitesse de ces nouveaux entrants. Et on constate qu’il y a des start-ups qui naissent dans quasiment tous les domaines d’activités, car presque toutes les propositions de valeur peuvent être revisitées.

Comment les grandes entreprises peuvent-elles aborder cette deuxième révolution ?

Les grandes entreprises ont des moyens et des savoir-faire très importants. Ils ont aussi des dizaines ou des centaines de milliers de collaborateurs qu’il faut accompagner dans cette transformation indispensable.

Les GAFA (et d’autres grandes entreprises de la Silicon Valley) montrent que l’on peut être grands et garder ces forces de la start-up. C’est la recette de leur succès : rapidité, attractivité et engagement des talents, croissance…

  • Cadre de travail ouvert, motivant, décontracté et porteur d’une forte identité.
  • Organisation : organigrammes plats, forte autonomisation des collaborateurs, souvent formées en équipes courtes et multidisciplinaires, très impliqués dans les décisions. Transparence du management et des objectifs de chacun (OKR).
  • Prise en compte massive du comportement des utilisateurs (via des méthodes comme le design thinking). In fine, cela implique de nombreuses collaborations avec les clients.
  • Cycles de développement très courts, pivots rapides des projets.
  • Ouverture de l’innovation via de fortes collaborations avec des start-ups et d’autres organisations innovantes, nombreux rachats

D’évidence, ces 5 facteurs clé de succès sont incontournables et pourtant…

Une large majorité des organisations travaille encore exactement comme il y a 20 ans

  • Les bureaux sont encore souvent fermés, les organigrammes pyramidaux et les agendas surchargés de réunions longues
  • Il faut souvent trois semaines pour organiser une réunion avec les bonnes personnes et 3 mois pour obtenir une décision ou des budgets même sur un projet stratégique, ou bien encore attendre l’exercice budgétaire de l’année suivante.
  • Il faut encore trois mois pour pouvoir faire ce qu’une start-up fait en trois jours, et certains gros projets informatiques mettront 3 ans à aboutir
  • La collaboration avec les start-ups reste souvent à l’état de flirt…

L’enjeu de cette nouvelle transformation n’est donc pas autant digitale qu’organisationelle.

La seconde révolution digitale, c’est la massification et l’industrialisation de la création de start-ups mais aussi une forte transformation des grandes organisations, en touchant souvent à leur ADN.

  • Modification massive du cadre de travail, comme le font IBM ou Microsoft aux US, ou au nouveau siège de Société Générale
  • Evolution progressive des modes de management et de la transparence
  • Déploiement des modes de développement agiles, Hackathons, intrapreneuriat, start-up studios pour développer des projets rapidement
  • Montée en puissance de l’innovation centrée sur le client (« Design Thinking »)
  • Open Innovation : structures de sourcing et d’accompagnement de projets avec des start-ups (Mises en place de Pilotes, investissement via du Corporate Venture, accélérateurs de start-ups…)

Quand bien même les statistiques montrent que les grands groupes ont bien plus de chance de réussir que les start-ups quand ils lancent des nouveaux projets, les retours sur investissement ne sont pas toujours mesurables, des freins existent et nous sommes encore au début de ces mises en place :

  • Il n’est pas toujours facile de reproduire le “sentiment d’urgence” des start-ups, lié au fait que leurs ressources sont limitées.
  • Il est encore moins facile de changer les modes de management ainsi que de mettre en place l’autonomisation et la transparence.
  • Aversion au risque de la plupart des entités… alors que la stratégie la plus risquée est de ne pas prendre de risque. C’est notamment la frilosité à investir dans des projets en rupture, qui ont moins de chance d’aboutir, mais qui peuvent changer la donne si cela arrive.
  • L’ouverture des data et la collaboration externe n’est pas toujours simple

Or on l’a vu, le champ d’innovation technologique devient de plus en plus vaste : aucune entreprise n’a les moyens de tout développer seul. Il faut s’ouvrir à des start-ups, mais aussi à d’autres grandes organisations, qui vont permettre de faire levier sur ses propres efforts.

C’est la prise de conscience qu’il faut un « écosystème » pour réussir : aucune grande organisation ne peut plus réussir seule. Et que pour être accepté par cet écosystème, il faut avoir la bonne posture et lui apporter de la valeur, car il est silencieusement impitoyable pour les acteurs non contributifs. Les grands groupes ont énormément de valeur à apporter à leurs écosystèmes respectifs et ils ont commencé, mais de façon très inégale.

Les acquisitions restent insuffisantes en Europe

Les acquisitions de start-ups sont beaucoup plus rares en Europe qu’aux US, où les GAFA font des dizaines d’acquisitions chaque année, ce qui renforce leur capacité d’exécution. Cela crée aussi une attractivité de l’écosystème californien inégalé et très vertueux. Google investit chaque année dans les start-ups plus que l’ensemble des 20 principales entreprises digitales européennes réunies, et en achète de très nombreuses. C’est pour acquérir des talents tout autant que des technologies et de l’agilité.

Un rachat d’une start-up a peu de chances de fonctionner si la culture du groupe qui la rachète est en décalage. Soit les dirigeants partiront très vite, soit la start-up reste indépendante et ne produira pas toute la valeur escomptée. Pourtant un groupe qui accélère a besoin pour évoluer dans son mode de fonctionnement d’intégrer des talents issus des start-ups : il a besoin de s’ouvrir vers des collaborations avec des start-ups, qui vont l’irriguer et apporter du sang neuf à cette transformation. Aujourd’hui, cette mise en mouvement est à une phase très émergente mais le mouvement semble enclenché.

La grande inconnue, c’est ce que cela va globalement produire sur l’économie à horizon 20 ans

  • Il y a peu de doute sur la pérennité de la place des GAFAM, BAT et autres grands de la société de l’information, mais ils vont bien entendu muer voir muter, et ils seront challengés plus ou moins fortement par des nouveaux entrants et des acteurs existants.
  • De grands groupes vont réussir leur mutation mieux que d’autres et il y a fort à parier qu’ils en tireront de forts bénéfices. Le travail dans ces entreprises qui réussiront ressemblera-t-il au travail dans des start-ups ?
  • De nombreux grands groupes (et de nombreux emplois) disparaitront, des secteurs entiers connaitront le sort de la sidérurgie, d’autres émergeront, des millions de start-ups se créeront dans le monde, le travail en freelance se développera. Mais au global, l’économie fournira-t-elle suffisamment d’emplois ?
  • D’autres révolutions se connectent à cette révolution dite digitale, ce qui en démultiplie le potentiel : celles de la mobilité (véhicules électriques et autonomes, drones, spatial…), de la médecine, de l’énergie (qui tend à devenir propre et décentralisée)… Et des risques importants notamment sur l’environnement créent de fortes incertitudes.

Reste à savoir aussi quels sont nos leviers dans cette nouvelle révolution pleine d’entropie. Nous ne sommes qu’au tout début du changement et décidément, ce tout jeune XXIè siècle s’annonce passionnant.

Par Jean-François Caillard

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