L’humain au cœur de la mutation numérique

La transformation numérique est souvent associée à un bouleversement des business models. Mais elle nécessite également de profonds changements internes et organisationnels, notamment un décloisonnement des fonctions et une redistribution des pouvoirs.

La transformation numérique est souvent associée à un bouleversement des business models. Mais elle nécessite également de profonds changements internes et organisationnels, notamment un décloisonnement des fonctions et une redistribution des pouvoirs. Tout cela pour permettre un réalignement de la chaîne de valeur afin de répondre aux nouveaux enjeux du business tout en s’adaptant en permanence à l’accélération des cycles de vie qu’induit le numérique.

Communiquer et travailler autrement

La mise en œuvre de nouveaux modes de travail et de communication impacte les modèles de relations internes qui s’étaient jusque-là développés pour constituer l’ADN de l’entreprise, sa “core culture”, ses valeurs.

Or l’appropriation de ces nouveaux paradigmes est loin d’être intuitive et est bien souvent facteur d’inquiétude, voire de défiance, de la part des collaborateurs. Ils induisent également une nécessaire adaptation du mode de management tant pour la direction, qui en porte la dynamique et l’incarne, que pour l’encadrement de proximité qui le met en œuvre au quotidien. Le manager de proximité se retrouve ainsi confronté à une situation de tiraillement entre la mise en mouvement et une continuité opérationnelle. Ces nouveaux modes de travail et de communication “hors cadres” constituent à son niveau, une réelle déstabilisation. Il lui revient de faire bouger les lignes tout en veillant au bon fonctionnement de l’activité au quotidien pour atteindre les objectifs.

Sans compter que tous les collaborateurs et ce, indépendamment des parcours, des générations, des responsabilités ou des fonctions ne sont pas égaux en matière d’usages numériques.

Clonage, profils atypiques et diversité

Hier encore, les entreprises recrutaient des profils “neutres”, issus de formations reconnues et les formaient à leur culture. Cette “stratégie du clone” augmentait l’efficacité et la productivité de l’entreprise, et elle réduisait considérablement le risque lié à l’intégration de la recrue. Aujourd’hui, les entreprises doivent disposer de compétences nouvelles pour mettre en œuvre de nouvelles dynamiques, plus adaptées aux variations rapides de leur environnement.

Pour sortir d’un mode de pensée unique, les entreprises se mettent donc à la recherche de profils atypiques et à la recherche de Diversité. La diversité (sexe, âge, nationalité, origine ethnique etc) est un réel vecteur d’ouverture. Et elle est surtout un catalyseur de ce que l’on peut appeler la “diversité cognitive” : la manière de sélectionner les informations, associée à une approche “out of the box” pour les analyser, les “faire parler” afin d’imaginer une solution à la fois différente et différenciente. Car la solution qui semblait évidente et la meilleure n’est aujourd’hui plus suffisante pour adresser au bon niveau un tel changement de paradigme.

Si cette diversité humaine et cognitive enrichissent le capital humain de l’entreprise et représentent un potentiel de valeur et de business indéniable, le risque d’une volte-face de la stratégie de recrutement est néanmoins que la greffe ne prenne pas. Pour éviter cela :

– les recruteurs s’attachent principalement aux Valeurs de la nouvelle recrue

– les entreprises se mettent en posture d’accueillir ce “gène rebelle”, de l’acculturer à l’ADN de l’entreprise, à ses valeurs.

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RH, Transformation Digitale