Le rôle des ressources humaines dans la transformation digitale

Quand on évoque la transformation digitale, on pense très rapidement au rôle et à l’impact des technologies. Pourtant, il ne s’agit pas simplement de parler outils : un des chantiers incontournables est celui des ressources humaines, comme le montre la matrice ci-dessous développée par le HUB Institute.

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Une organisation est avant tout un ensemble complexe de personnes, de compétences, d’envies… Une fois planifiée, une transformation réussira ou échouera d’abord grâce ou à cause de l’élément humain.

La DRH a un énorme rôle à jouer dans la transformation et la transition qu’elle implique, et se doit d’être à l’avant-garde du projet.

1 – La culture d’entreprise, facteur clé du succès

Aux Etats-Unis, la dimension de culture d’entreprise est considérée comme un pilier de la réussite des entreprises. Les nouveaux acteurs tels que Google, Facebook, Airbnb… mettent un soin particulier à la définir et à la diffuser. Ainsi, Eric Schmidt, Chairman d’Alphabet, nous dit « Google est piloté chaque jour par sa culture, et pas par moi ».

Mais au-delà de générer une identité forte portée par les collaborateurs, présente-elle d’autres intérêts ? Une étude américaine nous apprend par exemple qu’elle est source d’attractivité. Ainsi, 64% de la génération Y disent qu’ils préféreraient gagner 40 000 dollars annuels dans le cadre d’un travail qu’ils aiment, plutôt que 100 000$ à un poste ennuyeux.

Et elle est aussi source de profitabilité : ainsi, cette même étude a démontré que les organisations du TOP 100 du classement des employeurs attractifs voyaient le turn-over baisser de 50%, et performaient 2 à 3 fois mieux en bourse sur la période de 1997 à 2014.

La communication de cette culture est néanmoins un travail de longue haleine. Il vous faudra peut-être répéter un grand nombre de fois votre message, avant que vos collaborateurs ne se mettent à croire que cette invitation au changement n’est pas juste une nouvelle mode temporaire. Cela peut passer par l’écriture d’un « culture code », comme dans des entreprises comme Facebook ou Blablacar.

2 – Revoir les compétences et son organisation

Quand on évoque le digital, on pense souvent à l’informaticien, au programmeur, aux marketers… Pourtant, l’éventail de compétences concernées est bien plus large, et l’entreprise doit au global faire un profond travail d’acculturation digitale.

Mais comment s’y retrouver dans une boîte à outils en expansion et en mutation constante ? Il faut s’assurer que les compétences évoluent au même rythme que la technologie. Sur ce point, il y a une profonde différence de vitesse entre l’Europe et les Etats-Unis par exemple : là où les équipes digitales ont généralement grandi de quelques personnes en Europe pour une tâche qui s’est multipliée par 20, une marque moyenne américaine emploie souvent de 40 à 50 personnes pour piloter les projets digitaux.

La mise à jour des équipes passe ainsi par de la formation, par une identification des talents internes, et par le recrutement des profils les plus adaptés aux besoins de l’entreprise.

Mais comment fidéliser, attirer, motiver les talents digitaux ? Il faut selon nous :

– Proposer une rémunération attractive
– Les aider à travailleur leur excellence
– Offrir de l’autonomie
– Donner du sens et une vraie raison d’être à leur travail
– Garantir une reconnaissance interne et externe
– Offrir de la convivialité et du fun (attention, ce point ne fonctionne pas sans les autres)

Et au-delà des talents, il faut repenser l’organisation : attention aux risques liés à l’absence de gouvernance, qui peut générer une expérience client variable selon les pays ou les différents points de contact. Le pilotage centralisé permet de définir une feuille de route, de définir la mise en place de moyens, de décider du recrutement de profils clés, comme celui d’un Chief Digital Officer (CDO). Et une fois cette gouvernance centralisée bien engagée, chaque entité se dotera des profils à même d’accompagner son business… et le rôle du central deviendra alors celui d’animateur et de coach.

3 – De l’importance de la formation et du suivi

Un des premiers sujets à évacuer lors de nombreux échanges avec les DRH ou les responsables de formations est que le Digital est désormais un ensemble de multiples sous-sujets et expertises. On peut déjà diviser le sujet digital en cinq grands types d’expertises : technologiques, créatives, marketing, gestion de la donnée et pilotage de projets. Si on prend juste le domaine du marketing digital les sujets sont très nombreux : du social media en passant par le mobile, le CRM ou l’achat d’espace. Sur chacun de ces sujets le niveau de vos collaborateurs peut être faible, moyen ou avancé.

Cela implique par un diagnostic de niveau (exemple ici avec le QI Digital) mais passe aussi par la conception de parcours digitaux mixant différents formats :

– Le « Digital Day »
– Les formations intra-entreprise thématiques
– Les formations interentreprises
– Les conférences externes
– Les petits déjeuners ou déjeuners innovations avec des intervenants externes
– Le village de l’innovation
– Le reverse mentoring
– L’executive coaching
– La formation diplomante
– Le E-learning, les MOOCs et les SPOCs
– Le blended learning (cette approche mixe formation en présentiel et e-learning)
– Le mobile learning
– Les newsletters de veille, les rapports de veille et la veille collaborative
– Les Learning Expeditions
– Les immersions en entreprise

L’important sera de savoir mixer les différents formats et les différentes thématiques pour concevoir des parcours pertinents et efficaces. Il faudra aussi prendre en compte le niveau de séniorité du public visé.

Le sujet est vaste et mérite bien sûr d’apporter des solutions adaptées à chaque structure, qui dépassent le cadre d’un simple article. Si vous souhaitez en savoir plus, attendez avec impatience la sortie de notre prochain livre « Le Guide de la Transformation Digitale » (Fin 2016) qui développera largement ces sujets, rejoignez-nous à la conférence Future of Work, ou contactez-moi !

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